Задача организационной (корпоративной) культуры — создание в организации «команды», формирование единого комплексного стиля в действиях всех ее сотрудников. Корпоративная культура — понятие многогранное, включающее в себя четыре основных структурных элемента: видение (философию) организации, систему господствующих ценностей, нормы и правила поведения и, наконец, процедуры и поведенческие ритуалы, принятые в данной организации.

Философия организации

Видение (философия) организации объясняет причину ее существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками. Видение является хорошим средством мотивации работников, особенно в крупных децентрализованных организациях, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в одном направлении. В видении не подчеркивается желание коммерческих организаций получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. Кроме того, видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей.

Любая цель ограничивает рамки действий организации своим выполнением, у видения же нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Каким должно быть видение конкретной организации? Сегодня специалисты рекомендуют учитывать следующие его особенности.

Видение обязано вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Видение должно содержать в себе элемент вызова (внешним обстоятельствам, конкурентам, самим себе).

Видение должно быть простым — как воспоминание или изображение. Видение должно поддаваться описанию с помощью нескольких предложений.

Видение должно быть искренним. Люди легко распознают фальшь, неискреннее видение сложно донести до других сотрудников.

Хотя видение демонстрирует скорее некую идеальную организацию, тем не менее, оно должно быть реалистичным и заслуживающим доверия. Этого можно достичь, указав пути движения и, значит, возможности достижения видения.

Сотрудники должны найти свое место в видении — четко представлять свой собственный вклад в его реализацию.

Важнейшая цель видения заключается в том, чтобы придать смысл труду и, следовательно, мотивировать работников организации. Вместе с тем видение — это наименее четкий ориентир в деятельности организации по сравнению с иными, количественно заданными целями (например, размером прибыли, товарооборотом и т. п.).

Система господствующих ценностей

Вторым структурным элементом организационной культуры выступает совокупность господствующих ценностей, которыми руководствуется менеджмент и большинство сотрудников при принятии управленческих решений. Ценности предопределяют характер целей, которые ставят перед организацией ее руководители, а также их реакцию на изменения, в т. ч. в экстремальных (кризисных) ситуациях.

Выражением видения, а также базисных ценностей организации обычно выступает организационное кредо (конечно, если менеджмент специально позаботился о его формулировке).

Например, кредо корпорации IBM сводится к трем принципам:

1. Личность заслуживает уважения.
2. Покупателю — самое лучшее обслуживание.
3. Непрерывно стремиться к совершенству и наивысшим показателям.

Нормы и правила поведения

Третий структурный элемент организационной культуры — нормы и правила поведения, которых придерживается организация во взаимоотношениях с сотрудниками и внешним окружением. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально-психологический климат, от которого зависит, какого типа сотрудники будут в ней работать.

Интересно заметить, что нормы и правила поведения, принятые в организации, в ряде случаев ориентируют сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено государственными законами, отдавая приоритет именно внутриорганизационным требованиям.

Так, в частности, в Правилах деловой этики для сотрудников компании «Procter&Gamble», которые действуют во всех странах, имеющих ее филиалы, прямо сказано, что эти правила «в некоторых отношениях выходят за рамки требований законов и отраслевой практики». Например, в Правилах зафиксировано, что «Procter&Gamble» традиционно стремится к созданию на всех своих предприятиях экологически чистой рабочей среды, «обеспечивая строгое соблюдение законов независимо от того, как их выполнение контролируется местными органами… При отсутствии надлежащих законодательных норм или в случаях, когда защита окружающей среды должна осуществляться в порядке, не регламентированном законом, наши предприятия должны принимать меры для обеспечения безопасности своей производственной деятельности для соседних предприятий и районов, а также для окружающей среды».

Аналогичным образом ставится вопрос в разделе Правил, посвященном подкупу в коммерческих отношениях. Тезис о том, что «выплата каких-либо сумм или дача взяток лицам, находящимся на службе у заказчиков либо поставщиков компании, а равно получение взяток или принятие денежных сумм сотрудниками «Procter&Gamble» влекут за собой строгие дисциплинарные меры в отношении виновного со стороны компании», дополняется еще одним: «Даже в тех странах, где подобные действия с формальной точки зрения могут и не считаться противоправными, компания их категорически запрещает».

Наряду с содержательной стороной корпоративного поведения существует и формальная, например, особенности внешнего облика работников. Так, в банковской группе «СБС-Агро» (Российская Федерация) были выпущены «Единые требования к культуре внешнего вида сотрудников», где в категоричной форме описывался обязательный, по мнению руководства, внешний вид служащих банка. В документе даны как общие требования к стилю одежды, так и детальные рекомендации вплоть до описания предпочтительных цветовых элементов. Выполнение этих требований (несмотря на их некоторую спорность) укрепляет в сознании сотрудников и клиентов связь между индивидуальным имиджем конкретного банка и общим стереотипом организаций такого рода — солидность, строгость обстановки и исключительная формальность внутренних отношений.

Точно так же, несмотря на свою кажущуюся противоположность предыдущему примеру, приемлемы и логичны требования к одежде персонала предприятий компании «McDonald’s»: спортивного типа брюки, юбки и рубашки, фирменные кепки и т. д. Просто в данном случае, причем вновь в полном соответствии с общей философией организации, решаются совсем другие задачи — демонстрация демократичности, непринужденности, создания атмосферы быстроты и свежести. Кстати, кредо компании «McDonald’s», в форме лозунга (девиза) выражающее ее господствующие ценности, звучит так: «Чистота, качество, сервис, быстрота».

Нормы и правила поведения, затрагивающие в том числе и внешний облик сотрудников, находятся в данном случае в полной гармонии с базисными ценностями и видением (философией) организации, что способствует формированию единой, логически непротиворечивой корпоративной культуры.

Процедуры и поведенческие ритуалы

И последний элемент организационной культуры — это процедуры и поведенческие ритуалы, которые связаны с приемом на работу и увольнением, продвижением по службе, технологиями обмена служебной информацией, поощрением и объявлением взысканий, проведением определенных церемоний. Это означает, что в организации установлены определенные традиции в обращении к руководству (например, периодически проходит «День открытых дверей», когда без всякой предварительной договоренности любой сотрудник организации может обратиться к высшему должностному лицу), проведения определенных праздников, внимания к личным событиям работников (юбилеи, свадьбы) и т. п.

Таким образом, организационная культура есть совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации, независимо от их реального служебного положения.

Организационная культура представляет собой весьма действенный элемент управления, и в организациях, где она развита, может заменить собой традиционное иерархическое управление.

Так, организационная культура производит объединение членов организации на основе определенного набора ценностей для совместной деятельности по достижению общих целей.

Организационная культура обеспечивает, с одной стороны, взаимное приспособление работников к организации и организации к работникам, а с другой — приспособление организации к ее внешней среде.

Посредством выработанных принципов деятельности и неформальных правил организационная культура указывает на желательное поведение сотрудников внутри организации и самой организации во внешней среде, создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала.

Через принятую в организации систему поощрения организационная культура стимулирует сотрудников к наиболее эффективной деятельности.

В итоге выбор стратегии организации во многом определяется спецификой, существующей в организации культуры. В этой связи устойчивость организационной культуры может свидетельствовать о ее соответствии стратегии, а изменения — о наличии определенного противоречия.